但侯为贵也有自己的长项，一旦环境变得不确定时，任正非这种坚韧的风格就往往让他错失很多机会，而侯为贵却不会，他知道如何蓄势等待。对一个教师而言，最高境界不是攻克某种有形的障碍，而是战胜不确定性的过程。每个学生都是一个高度不确定性的个体，而他所需要做的，就是培育他们在未来的不确定的世界中生存发展的方法。为此，最明智的策略，就是不轻易对未来作出判断，而是对眼前的事情作出恰当的回应，因为没有什么比中庸之道更为管用的了。
这优势反映到经营理念上，就是所谓的“低成本尝试”和“差异化竞争”，前者表示任何一种新生事物的出现，他都不会急于肯定或否定，而是派几个人先进行跟踪，一旦市场证明它是可行的方向，再加大投入，而后者则意味着达成目标的方法有千万种，你只需寻找到与众不同，又适合自己的那种。当CDMA、小灵通这些从一开始就充满高度不确定性的机会到来时，他就是凭借这些在2001～2003年获得优于全球任何一个对手（包括华为）的成绩的。
在这种逻辑的指引之下，侯为贵几乎总是稳字当先。他希望公司能将现金流放第一位，利润放第二位，第三位才是规模。“如果为了规模，而使财务健康下降，我是不赞成的。做企业就是实实在在的，不能虚胖，这是很危险的。”在他看来，每年20%～30％的增长速度就已经相当不错，“如果每年50％以上的增长，久而久之，积累起来的风险就大了”。
虽然一些银行授予了中兴巨额的授信，但是中兴每年都只用到授信非常小的一部分，因为侯为贵认为不应该让股东承受太大的风险（一般贷款都要以公司股份等进行质押），而且他每年都会因为风险控制原因主动放弃大量的订单，即便2008年离完成100亿美元的合同销售额只有很小的差距，而这一差距本来是可以通过几个正在商谈中的订单实现的，但最终殷一民得到了侯为贵的支持，主动放弃了这些订单，因为这些订单风险太大。
同样是出于风险的考虑，侯为贵并不赞成仅仅为了规模而去并购。他坚信北电等西方公司的衰退就是因为过于追求规模，从而进行了大量大而无当的并购，结果将公司拖入财务的泥潭，这也影响了中兴的对外合作。中兴曾经同思科、爱立信建立了合作关系，但是他很快就意识到这些合作很难有实质性的进展，于是便不了了之。中兴同样与韩国LG以及北美一些企业进行了长期洽谈，但最终也没能将合作推向实质，因为他发现自己找不到对双方都有利的合作点，而在他看来，双赢是合作得以持续的前提。
在这一点上他和任正非也截然不同。在任正非那里，只要是对华为有利的，他不会在乎这种合作是否可持续，这也的确让华为在同西门子、3com等公司的合作中提升了自己的形象，并可能获得了一些技术。这就像战争中的合作，出于某种对双方都有利的临时性的需要，两支互相敌对的军队也可能会联合起来打败共同的敌人，但一旦战争结束，它们之间的关系又可能回到原样。对军队而言，在眼下的战争中获胜才是首要的。
这样的节奏在为中兴赢得通信设备业“最稳健的公司”之名的同时，也让它付出了代价。在一些关键的产品或项目上，华为敢于下大赌注，而中兴却往往受限于短期业绩和安全。比如在日本第四大运营商的WCDMA项目上，最初该运营商主动找到中兴，但中兴认为该项目不能带来短期效益而最终放弃，最后是华为和爱立信获得了该项目。在波兰的一个WCDMA项目中，中兴也遇到了类似的情况。
而华为却通过早期不计成本的样板工程为后来在商业化中占到先机打下了基础。华为为了打破在WCDMA项目上的商用短板，不惜购买了Sunday公司的大量股份，据不完全统计，华为在该项目上可能先后投入了近10亿元人民币。现在，它又将这种经验复制到LTE上，它宣称在全球已经有60多个LTE试验网络。
而当侯为贵的这种稳字当先成为一种公司文化时，便很容易成为属下缺乏斗志的借口，久而久之便开始侵蚀公司的执行力。这首先体现在用人上。任正非基本采取了一种对事不对人的用人原则，一个人即便做到了副总裁，但如果业绩不能完成，照样会下课，所以这些年华为的高管团队总是不断变化，200多位副总裁人选也给了任正非足够的遴选余地，这让华为的每个高管都有强烈的危机感，从而在一定程度上减少了官僚习气。
相比而言，教师出身的侯为贵总是显得“温情脉脉”，一再给那些被认为不称职的干部机会，很少有干部是因为业绩不达标而被勒令请辞的。结果中兴的管理层更像“干部”，尽情享受着得来不易的职权，而相当部分人将很大的精力用在玩弄权术、如何推卸责任上。
当然，只要公司达到一定规模，谁都不能完全避免官僚作风。在某种程度上看，官僚体系是一种最有效的组织体系，中兴不能幸免，当然华为也一样。但华为很早就引进IBM等公司的工具，利用凝聚了西方数十年甚至上百年管理经验的工具对公司流程与