全球扩张
在IBM公司的战略中，IBM公司强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产识别。从一个国家到另一个国家，大体上定位是相同的。
扩张之路
IBM公司的国际成长历程大体经历了3个阶段，即向海外扩展营业据点；海外据点的自立和扩充；以及全球经营的统—和分权。
1、向海外扩展营业据点
第一阶段（1924年～1950年），向海外扩展营业据点，这是IBM公司国际成长过程中的基础建设阶段，其目的在于以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点。
首先，IBM公司从提高营业部的地位入手，把培养为顾客服务的人才作为经营的根本，这实际上是重视企业与市场的“接口”。托马斯·沃森认为，不管怎样优良的计算机，若不通过网络与其他计算机连接起来，就无法发挥其应有的作用。营业部就是计算机与顾客联系的“接口”。从这个意义上讲，对营业部门的重视，强化了营业人员在顾客与销售部门之间的沟通作用。因此，顾客与销售相结合的“场所”，正是有必要用教育加以开发的场所。
其次，重视挑战精神的培育。IBM认为，挑战精神就是创造精神、探索新价值的精神。值得注意的是，IBM的启发式教育不仅面向本公司员工，而且也面向对本公司产品抱有兴趣但不了解其价值的顾客，并诱导员工与顾客对本公司产品提出各种不同的改进和创新设想。
IBM公司在这一阶段以教育为中心，在建立海外营业据点的同时，开始关注公司经营的当地化问题。
2、海外据点的自立和扩充
第二阶段（1950年～1975年），海外据点的自立和扩充，这是IBM公司国际成长过程中实现经营本土化的阶段。在海外据点不断壮大的基础上，IBM开始在海外设立自立性统辖公司，以促进其海外业务的发展。将海外“据点”连接成“线”，是IBM公司国际成长第二阶段的主要特征。
这一时期，IBM的国际成长过程中有两项值得注意的大事件：
其一，IBM公司为实现其海外经营本土化的目标，设立了IBM世界贸易公司（World Trade Company，简称WTC），并由该公司统一管理海外部门的一切资产（包括海外当地法人）。到1975年，WTC的营业额占公司总营业额的50％。事实上，IBM通过WTC的统辖，在地域上建成了其海外经营生产据点的网络，实现了高效的规模经济，从而能以低价战略在竞争中压倒当地企业的挑战。
其二，IBM公司与Mashinnw、布尔公司的对抗。IBM的海外战略目标是占领全欧洲市场，而由于WTC的总部设在巴黎，所以IBM的海外扩张首先受到了以法国为中心的当地企业的强烈抵抗，这其中又以IBM公司与Mashinnw，布尔公司之间的冲突最为典型。
当时，布尔受到法国政府强有力的支持，采取各种各样的措施与IBM对抗。
在与IBM的对抗中，法国政府的对策是：
·给计算机产业以补贴；
·订购大量国产计算机；
·施加压力，促使国内企业使用国产计算机；
·带头开辟海外市场，以扩大国产计算机的销路；
·借助于与IBM的竞争来增强本国企业的实力。
IBM公司针锋相对，采取了如下的竞争战略：
·彻底采取地域分工制，以降低产品成本。在WTC所统辖的所有工厂、研究所、营业所中推行网络化高效管理，以大幅度降低产品成本，从而保持各据点的价格竞争优势。
·在比较研究各国法人税与关税及其他优惠条件的基础上，重新组织各公司间相互输出入的网络。
·在加强海外据点向当地渗透的同时，从世界低息国筹集资金向高息国转移，以扶持高息国子公司的成长，
·利用IBM在世界（除德国和哥伦比亚外）各国完全控股子公司的优势条件，迅速而秘密地同对手展开周旋。
·借助美国政府对东道国政府施加压力，以减少进入东道国市场的障碍。
IBM公司利用这样一连串的政治、经济的综合措施，终于彻底抑制住了布尔公司的力量，占领了法国市场。布尔于1964年彻底破产。
这只是一个特例，事实上，在布尔倒下后，IBM的劲敌GE公司进一步制订了在欧洲与IBM“决斗”的计划，集结了除欧洲布尔公司之外的所有计算机厂商的力量，再次与IBM对抗，但始终处于被动招架的境地，最后又因其计算机部门连续10年赤字，引起公司内部纠纷而自动从计算机行业撤出。英国、德国、意大利等欧洲国家及其他地区的计算机厂商也在IBM的地域扩张战略下被压垮。这样，经过几番激烈的拼争，IBM的海外营业据点终于以WTC