奥美中国15年及360度品牌服务
宋秩铭 奥美集团大中华区董事长
我刚刚放映了一些短片，希望能够通过这些影片让各位了解中国广告市场的基本状况。中国的广告市场现在是什么样子？或许，各位并没有能够如我所愿地感受到那个市场，因为这都是些不完整的影片。到目前为止，我认为奥美中国还没有创作出真正令人满意的、完整的广告影片。现在这样的表现距离我们所认为的满意还有差距，达到我们所希望的标准也还需要一个过程，在这个过程中我们要持更积极的态度，要付出更大的努力，我相信这一天终会到来。
以360度品牌服务来讲，摩托罗拉这一个案，有一些突破。两年以前，奥美国际在全球??场失去摩托罗拉，在中国，我们尝试挽回。我们试图发展出某种模式，让客户没有办法离开。在中国，手机市场竞争激烈，不同品牌对于市场的争夺没有一天停止过。中国这样大的市场，对于每一家公司来说，都会面临两个最为主要的命题：1.如何了解消费者（中国的市场规模大，城市多，一线、二线、三线、四线城市各有不同，差别很大）；2.对于渠道的了解（如何把自己的产品送达不同类型的城市）。所以，我们最重要的责任就是为客户提供生意上的解决之道。针对这个需要，我们配备不同的人员以满足客户要求。不能仅有传统的广告人员，还要有不同类型的策划人员以及协助客户做生意的人员（比如需要协助他们了解自己的品牌在不同层级城市中渠道上的表现；当一个城市或地区销售下滑时及时反馈并有能力解决；或是如何让一个无形的品牌概念落实到有形的渠道上去）。通过这些尝试，摩托罗拉这个曾经想要离开的客户又重新回到奥美，并一直合作愉快，在此情形下，我们的预算几乎翻倍。现在，客户的团队已经跟奥美的团队结合在一起。这个团队大概有七八十人，不仅做中国市场的广告及推广活动，更发展全球的广告活动。这很可能是中国第一家也是唯一一家可以这样做的广告公司。
当然，在这个动态的市场里面，我们随时应该提醒自己对某些情形保持清醒的认识，比如我们不能只看到自己公司的增长（也许我们增长了30%，但我们的竞争对手却增长了50%）。
奥美360度品牌服务的基本策略是正确的。在一个规模市场，同时又是一个不断变化的市场，当总公司的防线偶尔出现溃败的时候，不能自然地就认为没有希望了。事实证明，当总公司可能失去某个客户的时候，我们还是有能力维护住客户并把他们服务好。这一个案对奥美来说，是很好的经验，我们做好了摩托罗拉的中国市场，进而影响到它在全球市场的广告选择。希望在最近的将来我们能够协助奥美全球重新赢回摩托罗拉。
奥美进入中国15年，经历过几个阶段，第一个阶段是求生存的阶段。那时从20个人开始，到今天已超过1000人。（中国人多，人多本身并不是重点。但是，在中国这样大规模的市场下，不大，不成长，就要被淘汰，同时，规模也代表了质量及信赖。）1991年，我们在上海成立合资公司，那个阶段非常艰苦，大家患难与共。我记得，当时的中国，条件没有现在这样好，员工常常需要到总经理家去洗澡，通宵达旦地准备比稿更是家常便饭。坚持了两年，第三年我们赚了5000美元，辛苦一整年，终于有了5000美元的利润，这是第一阶段。在这一阶段，有两个大客户始终支持我们，一个是联合利华，一个是上海大众。我记得那时我们为上海大众推出的桑塔纳的广告创意“走到哪里都不怕”，他们用了将近10年。这一时期，桑塔纳在中国市场上所占的销售比例达到50%以上。联合利华是我们当时最大的客户，它支持了我们初期在中国的发展，并让我们的员工了解了什么是广告，如何与国际客户合作。
第二阶段，是逐步发展的阶段，亦可称为IBM阶段。这个时期，我们成立了奥美公关、奥美互动、奥美行动以及扬特品牌顾问公司。在这一阶段，IBM成为我们的客户。IBM是我们花了大概两年时间才搞定的客户，而我们为IBM所创意的广告也成为当时整个行业的传播标尺。在这一阶段，我们更清楚地明白，把国际品牌做好是理所当然的，同时更应该做好的，是中国国内的品牌。当时，很多本土客户找到奥美，问奥美可不可以做国内客户，奥美适不适合做国内客户？事实上，奥美在中国内地的影响力得益于大卫·奥格威的书，还有《奥美的观点》，这两套书在中国广告及营销界影响非常大。所以，很多客户都知道奥美是全世界范围内认知度极高的品牌规划专家。但在执行过程中，我们也遇到过不同的挑战，中国的客户跟国外客户有很大差别。在中国，他们认为奥美跟麦肯锡具备同样功能，希望奥美可以解决所有的事情。在执行过程中，我们不太了解这些客户的内部结构和他们真正的需求，我们还是把自己放在一个传播公司的位置上。所以我们所惯常使用的“奥美提供建议，由客户选择并对结果负责”的模式在中国无法令客户满意。国内的客户认为我们应该成为他们提高市场占有率的商业伙伴。