于工作而言，因为减少了上报程序而大大提高了工作效率。
1授权原则，抓大放小
当然，授权并不等于放任部下，也不是所有权力都可以下授，在授权时领导必须谨慎，并坚持以下原则：
(1)将权力授给靠得住的人
这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质靠得住的人，有事业心和责任心、有相应才能又精力充沛的人作为授权对象。
(2)权责不分家
授权时，必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
(3)不越级授权，不授权力外之权
授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起混乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
(4)对受权者及时给予指导
领导者对被授权者应给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助其解决上司可能会随时视察的警惕性，保持对工作的负责度，而领导则可在忙中偷闲亲临监督，于随机性中挤出许多剩余时间从事其他工作。
(5)轻易别放弃以下努
企业长远规则的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。授权是权力比如监督权，授权虽然作为权力的延伸，但绝非放任自流，撒手不管，要让下属有
2授权时机信号的检测
授权也有自己的时间信号，在科层管理制的今天在哪一级别授权是必要的，在什么程度上领导者的“应付自如”已然力不从心而不自觉时，就请对比以下几点，检测一下是否该是授权的时候了。
(1)当你的部下一个劲地向你请示工作，例如每天请示者达10人次以上的时候；
(2)当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；
(3)当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途暗淡的时候；
(4)当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；
(5)当下属都想找你解决问题，而不想找其他人的时候；
(6)当你感到时间不够用，忙不过来，杂事太多的时候。
(7)当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；
(8)当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；
(9)当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；
(10)当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。
3授权的艺术
授权艺术知多少?有了授权的心态，却不能没有授权的艺术，否则也将功败垂成，赔了夫了又折兵，80年代末的宏基黄事长施振荣就是一个授权失败的典例，由于公司业绩迅速扩大，施振荣聘请了普林斯顿大学毕业，时为IBM主管的刘英武为执行总裁，由于刘英武在管理理念上与老宏基大不相同，强行将IBM企业文化精髓罐输入宏基，同时几次一意孤行决策失败，致使员工离散，企业濒临危机，施振荣不得不重新老帅挂印，改变经营策略，后施总感慨地说：“我对他授权太多，太早了。”因此，在今天授权，虚拟企业大行其道的时候，领导人一定要冷静处理，把握授权的“度”，了解授权的人，以及自己所处的文化背景，切不可草率从事，具体地领导在授权中应注意以下几个方面：
(1)评价授权风险，每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和替在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
(2)择人而授
将权力授给庸才，容易误事；将权力授给“小人”，容易坏事。如何在才、德方面进行衡量，是领导者的一大难事。将权力授予具备这十三种能力的人。①忠实执行上司命令的人；②作上司的代言人；③知道自己权限的人；④让上司了解自己工作运行情况的人；⑤勇于承担责任的人；⑥非事无巨细，一一请示上司的人；⑦主动向上司请任的人；⑧给上司提供信息，参考意见的人；⑨上司不在时能担负留守之责的人；⑩对上司提问应答如流的人；11致力消除上司误解的人；12能够在上司