供应链的整合与重组
IBM公司的线形磁带开放式（Linear Tape Open，LTO）存储设备是IBM公司于2000年成功开发的代表计算机存储系统行业最新技术的高科技产品。为了把新产品以最快的速度、最可靠的质量和最具竞争力的性能价格比推向市场，IBM公司在LTO存储设备的制造供应链的设计方面充分运用了全球资源战略的理论（Global Sourcing Strategy），体现了以成本为导向，以产品质量和可靠性为根本的设计思想。
设计与结构
IBM公司作为全球企业界的一个成功典范，在整合供应链管理、提高供应链的运营效率方面拥有许多宝贵的实践经验。
LTO存储设备的主要核心技术集中在晶圆片、磁头、磁头组和驱动器4个制造环节。IBM在设计产品的整个制造流程的供应链结构时，自己仅仅保留了这几个环节的制造业务及整机装配业务，而将其他零部件的生产全部外包给美国、日本等其他国家的供应链合作伙伴。为了降低制造成本和充分利用IBM各子公司的专业优势，IBM将保留下来的制造业务分别交给IBM位于全球各地的各个子公司进行生产。这些具有上下工序关系的业务以几个IBM子公司为主体形成了一个复杂的多级供应链网络。
IBM在自制业务的供应链设计上，不仅考虑了成本因素，也相应结合各工厂的技术和业务专长：德国工厂和新加坡工厂分别是IBM公司的计算机硬盘磁头晶圆片和驱动器的生产基地，最适合承担生产技术相类似的LTO设备的晶圆片和驱动器制造业务；亚洲工厂的低成本优势吸引了技术含量相对较低的磁头制造和磁头组的装配业务；由于LTO存储设备的主要客户都位于美国，整机的最后装配被安排在最靠近客户的美国图森工厂（Tuscon）。为了跟踪产品的制造工艺和产品质量，推进产品的更新换代，IBM在硅谷的研发基地保留了一条几乎完整的生产线维持少量的生产，其产量仅占总量的5％。
通过将非核心业务外包，LTO项目原本繁杂的制造业务大大减少，成功地使非核心业务的管理模式实现“横向一体化”。同时，公司在核心业务上的纵向发展，强化了公司的核心竞争力，为产品的技术领先提供了保证。
供应链计划体系
为了提高供应链的反应速度，减少供应链中各级子公司的库存浪费，IBM公司在组织结构上设置了专门的运营经理岗位，负责整个项目的供应链运营管理。
运营经理的主要职能有：
·平衡各级子公司之间的产能和需求，保持各公司生产线稳定均衡的运作；
·统一协调安排各级子公司的生产、出货计划；
·进行成本分析，以竞争对手为标杆（Benchmarking），为供应链
成员制订库存成本和成品率目标；
·新产品开发的协调。
LTO存储设备制造项目的计划系统分为三层：第一层是每年调整一次的战略层计划，该计划基于市场与技术发展趋势，决策产品更新换代以及未来两年发展方向的重大问题；第二层是供应链管理层面的计划，即由运营经理按期更新（一般每月一次）的供应链上各级子公司的生产、出货计划以及采购需求预测，其特征是反映市场需求，向供应链各环节下达库存储备目标，有计划地制作需要各制造单位提供产能、库存、损耗率、提前期等具体参数；第三层是供应链成员的具体运作计划，各制造单位根据运营经理的计划指令制订出各自的具体采购需求计划、每日生产计划和成品出货计划等。
采购和供应商管理
1、集中采购
作为一个庞大的跨国企业，IBM每年的外购物料的总量是惊人的。为了避免各子公司重复设置采购部门，公司采取集中采购方式取得规模优势，以增加采购议价的能力。公司有统一的采购部门——全球采购中心，在其之下又按区域设置了区域采购中心，主要负责开发、管理外部供应商和日常的采购管理工作。
2、精选少数
供应商在新产品开发阶段，IBM的研发人员会和采购部门共同开发供应商。精选少数供应商，着眼于建立长期合作伙伴关系的准时采购（Just On Time，简称JOT）策略是开发供应商的过程中的重要原则。基本上，LTO设备所有的物料都只有唯一的供应商。
精选少数供应商的策略有以下益处：
·帮助供应商实现规模的经济性，降低供应商的生产成本，进而在保证供应商利益的前提下降低IBM的采购成本。
·与供应商建立起来的战略合作伙伴关系可以帮助双方简化签订供应合同的手续，减少询盘、报盘的反复工作，降低交易成本。
·供应链的伙伴关系还可以使得同步化供应链计划成为可能。在LTO设备的制造过程中，IBM的全球采购中心定期把由运营经理发出的供应链上游的需求预测发给供